Moi, ce qui me motive, c’est l’idée de progresser et de faire évoluer mon rôle
et d’essayer de nouvelles responsabilités.
Pour pouvoir faire ça, pour réussir dans ce sens-là, c’est important
d’avoir de la réflexivité.
Il faut prendre conscience que les compétences qui nous ont amenées où nous
sommes aujourd’hui ne sont probablement pas celles qu’il va nous falloir
pour passer à l’étape suivante.
Il faut continuellement apprendre de nouvelles compétences et être prêt à
laisser partir certaines des choses que l’on faisait avant.
Par exemple, quand on passe d’un rôle très tactique où l’on est au quotidien en
présence de programmeurs et qu’on passe à un rôle un peu plus stratégique, il faut
consciemment se libérer de l’envie d’aller voir tous les jours les programmeurs,
leur demander où ils en sont. Ce n’est plus notre rôle.
Nous devons apprendre, au contraire, à être plus visionnaires et à avoir
une pensée plus stratégique.
Ça, c’est important pour soi.
Mais, c’est important aussi de s’en souvenir et de donner ces opportunités-là
aux employés eux-mêmes pour les faire progresser, pour assurer le renouveau de
l’équipe, et pour aussi continuer à motiver les gens pour qu’ils
veuillent rester, qu’ils veulent donner leur maximum.
J’ai la chance dans mon groupe, dans notre société, nous avons
beaucoup de possibilités de formation.
Ça donne aux gens notamment la possibilité d’essayer de nouvelles techniques, de
nouveaux rôles, de nouvelles compétences dans des environnements qui sont
sécuritaires, où ils ont la possibilité de ne pas réussir du premier coup sans
qu’on leur en tienne rigueur.
Ensuite, l’autre aspect qui est vraiment important pour favoriser ce développement,
c’est à mon avis, je suis peut-être un peu vieux jeu pour ça, mais
c’est le présentiel.
Nous avons évidemment, comme tout le monde, beaucoup vécu
en remote ces dernières années.
Ça marche pour un certain temps.
Notamment en 2020, ça a très bien marché, à mon avis, parce
que les gens étaient sur leur lancée.
Mais, on a vite senti un ralentissement de l’innovation, un ralentissement de la
prise de responsabilités et une espèce de désengagement des objectifs de la part des
employés et surtout des employés plus juniors, encore plus ceux qui venaient de
se joindre à l’équipe alors que nous étions tous en télétravail.
Aujourd’hui, moi, j’encourage mon équipe à revenir le plus possible au bureau.
En tant que responsable de bureau, j’organise des événements,
des regroupements, des activités sociales pour essayer d’encourager
les gens de revenir.
Je pense qu’au contact de leurs collègues, l’épanouissement est bien meilleur et
l’apprentissage est beaucoup plus rapide.
Je pense qu’il y a un facteur qui transcende toutes ces compétences et qui
est extrêmement important, c’est la diversité.
La diversité dans l’équipe.
Là, la diversité, c’est à toutes sortes de niveaux.
On peut commencer par la diversité, évidemment, la diversité de genre, la
diversité d’origine ethnique, mais aussi la diversité de rôles, la
diversité de parcours de formation, la diversité de spécialisations.
D’un point de vue très pratique, dans mon équipe, je ne veux pas que
des ingénieurs en sécurité.
Je veux aussi des ingénieurs qui ont des spécialités en intelligence
artificielle, en stockage de données, etc., pour avoir un produit plus complet.
Après, la diversité de parcours ou d’origine est importante aussi pour avoir
un plus grand nombre de perspectives et de points de vue.
C’est tout ça, c’est ce brassage d’idées qui donne la meilleure
innovation en fin de ligne.
Évidemment, ce qui est important, c’est de ne pas fixer des quotas, par
exemple, et surtout de ne pas explicitement favoriser un groupe de
personnes parce qu’on le trouve en sous-nombre.
Ça, ça a des conséquences très néfastes au niveau du moral de l’équipe et au niveau
du moral même de la personne qu’on finit par embaucher.
L’approche qui est bien plus constructive, c’est de s’assurer qu’au moment de
l’embauche, on puise dans un bassin qui lui-même est très diversifié, donc de se
donner la peine, de faire l’effort, par exemple, d’aller explorer
de nouvelles universités.
On peut avoir une très bonne filière avec une université locale, mais d’aller
au-delà, histoire de trouver un bassin plus large.
Une fois que notre bassin est bien diversifié, on laisse faire le processus
d’embauche habituel qui lui sélectionne pour compétences, etc.
À ce moment-là, on est sûr d’avoir embauché la personne qu’il faut.
Comme ça a été pris dans un bassin plus diversifié, nos chances d’avoir,
en fin de compte, une équipe diverse, nos chances sont bien plus hautes.