Le rôle de gestionnaire dans le passé, et puis moi, quand j’ai
fait mes études, je voyais le rôle de gestionnaire comme un rôle d’autorité.
C’est vraiment cette image-là qu’on a du gestionnaire.
C’est le gestionnaire qui prend des décisions.
C’est le gestionnaire qui engage des personnes, qui embauche des personnes.
C’est le gestionnaire qui, éventuellement, décide de mettre à pied des personnes.
C’est le gestionnaire qui fait son budget, qui décide de l’allocation des
ressources, qui décide des priorités.
C’est vraiment vu comme un rôle d’autorité.
Je trouve qu’aujourd’hui, le rôle de gestionnaire,
c’est complètement différent.
On n’est plus du tout dans l’autorité.
On se rend compte que pour bien gérer une équipe, il faut que cette
équipe se sente en confiance.
Moi, j’ai toujours géré avec la notion de confiance, la confiance
envers mes équipes.
J’ai besoin aussi que les équipes se sentent en confiance entre elles pour être
capables d’affronter les vrais problèmes.
Le rôle traditionnel qu’on avait avant, d’autorité, très en contrôle, ça crée
beaucoup de dommages dans les équipes.
Ça fait des personnes, des employés qui ont peur d’innover.
Ça fait des employés qui vont avoir des tensions entre eux, qui vont être en
compétition entre eux, qui n’oseront pas le dire quand il y aura des problèmes.
Ça crée plus de problèmes de solutions.
Aujourd’hui, surtout avec la jeune génération,
ma façon de voir le rôle de gestionnaire, c’est plus un rôle d’accompagnement,
d’accompagnement des équipes.
En fait, on s’éloigne du rôle aussi du gestionnaire avant qui était un expert,
qui est devenu gestionnaire parce que c’était un bon expert.
C’était le meilleur expert.
Il a eu une promotion.
Puis, on le nomme gestionnaire.
Ça se peut que le meilleur expert ne soit pas un bon gestionnaire.
Ce n’est pas un rôle qui est fait pour tout le monde.
Il faut avoir vraiment envie d’accompagner les personnes, d’être à l’écoute et d’être
plus en mode aide auprès de son équipe plutôt qu’en
mode « je te donne des ordres ».
Moi, je pense que les nouveaux rôles de gestionnaire s’éloignent de ces
rôles traditionnels aujourd’hui.
Ça prend des personnes qui vont développer des compétences émotionnelles,
qui vont être bienveillantes, qui vont être rassembleuses, qui vont être
excellentes dans la collaboration,
la collaboration interpersonnelle, la collaboration entre les équipes, qui vont
être capables aussi de faire en sorte que les équipes s’entendent bien entre
elles, qu’elles travaillent entre elles, qu’on brise aussi des silos,
surtout dans les grosses organisations.
Même, ça existe aussi dans les plus petites organisations.
Les équipes ont l’habitude de travailler en silo dans leur domaine,
selon leurs priorités.
C’est moins naturel de penser à la priorité de l’autre équipe.
Les organisations qui arrivent à relever d’importants défis sont des organisations
où les gestionnaires réussissent à faire en sorte que les équipes
collaborent bien entre elles, pensent aux priorités des autres.
Si je prends l’exemple de la Ville de Montréal, comme notre client ultime, c’est
le citoyen ou la citoyenne, ça prend des équipes qui ne vont pas
seulement penser à leurs résultats à eux, très particuliers.
Ça va prendre des équipes qui sont capables de penser : est-ce que le citoyen
ou la citoyenne va obtenir les services?
Si moi, j’ai une responsabilité dans mon équipe très spécifique,
ça se peut que j’aie besoin d’une autre équipe pour obtenir des résultats.
Les gestionnaires qui réussissent, ce sont ceux et celles qui sont capables d’amener
des équipes à travailler ensemble beaucoup plus.
Ça, ça demande des habilités interpersonnelles.
Ça demande des capacités d’écoute.
Ça demande d’avoir un côté humain qui est plus important, quasiment, que l’expertise
en tant que telle, l’expertise technique.
C’est ça qui est très différent.