Activité 1
Je me familiarise avec les compétences du gestionnaire humain et citoyen
Le programme de Diplôme d’études supérieures spécialisées en administration des affaires (1945) et les cours qui le composent ont été créés en vue de vous permettre de développer les compétences décrites dans notre référentiel de compétences du gestionnaire humain et citoyen en administration des affaires. Nous rappelons ici brièvement ce qui a guidé l’élaboration de ce référentiel.
L’administration, ou encore la gestion, est un système composé d’idées, d’actions, de techniques et d’outils pour réaliser la mission et les objectifs des organisations (Saives et Ebrahimi, 2022)1. Ce système s’incarne dans l’exercice de la pratique du gestionnaire, laquelle se découvre et se développe dans l’action et, bien souvent, au contact des autres, par essais-erreurs, et ce, au fil des années.
Il s’agit d’une pratique qui est, à la fois, un art et une science :
- Un art, parce qu’elle mobilise les qualités personnelles de celui ou celle qui l’exerce, en agissant souvent par intuition et avec créativité.
- Une science, car le ou la gestionnaire a avantage à tirer bénéfice des savoirs des sciences de la gestion, ces sciences où se rencontrent diverses connaissances issues des mathématiques, de l’économie, de la psychologie, de la sociologie ou encore du droit, et de différentes méthodes, comme les statistiques et l’informatique (Martinet et Pesqueux, 2013)2. À ces savoirs s’ajoutent ceux des sciences de l’environnement, afin d’acquérir des connaissances fondamentales sur les limites planétaires et d’être sensibilisés aux défis sociétaux contemporains.
Vers une perspective humaine et citoyenne de la gestion
La pratique d’une gestion humaine et citoyenne implique d’abord de poser un regard critique sur les dérives de la raison instrumentale, qui a fait de la gestion une science de la rationalisation et une technique de contrôle des comportements humains. Or, cette raison, qui s’incarne de nos jours dans les discours légitimant le progrès techno-économique et la maximisation de la performance économique et financière des organisations, n’est pas sans dérives. Elle se fait au détriment du bien commun, du respect de la nature et de l’humain comme sujet pensant voulant s’engager durablement et de manière enrichissante au sein des organisations et des communautés.
Comme l’avance Henry Mintzberg (1989, p. 667)3, nous devrions plutôt encourager :
« […] les petites organisations qui savent impliquer leurs membres et fournir un éclectisme au marché, nous devrions être capables d’encourager les organisations indépendantes et concentrées qui comprennent le sens de leur mission, qui “connaissent” ceux qu’elles servent et “motivent”, ceux qu’elles emploient; nous devrions être capables d’encourager un “management en profondeur”, un savoir approfondi, une concurrence saine et un sens des responsabilités sociales authentique. Nous avons besoin de retourner à la conscience de nos sens fondamentaux, pour sentir la véritable nature de l’engagement, pour utiliser l’intuition informelle en agissant pour développer des organisations qui soient à même de remplir ce contrat. »
Mais pour développer ces organisations, la gestion doit favoriser « une logique participative et interroger systématiquement non pas la performance des actes des employés et de ceux qui pensent ces actes, mais l’engagement et l’apprentissage de tous, ainsi que la vivacité de la coopération » (Saives et Ebrahimi, 2022, p. 326)4. C’est alors faire de l’organisation un lieu d’épanouissement, d’émancipation, de participation, de coopération et de reconnaissance où les employés s’engageront dans leur travail dans la mesure où celui-ci leur procurera des conditions appropriées (Martin et al., 1996)5. Pour ce faire, le gestionnaire est à l’écoute, se faisant empathique et favorisant le dialogue et l’harmonisation des intentions et des intérêts. Une gestion humaine et citoyenne s’assure de la cohésion du groupe, du bien-être de ses membres et du respect des valeurs communes qui les lient. Elle privilégie la conscience professionnelle, individuelle et collective, à l’échelle de l’organisation mais aussi de la communauté au sein de laquelle elle évolue, et s’efforce de préserver l’intégrité du territoire dans lequel elle déploie ses activités.
La reconnaissance des limites planétaires
Force est de constater que le concept de gestion humaine et citoyenne prend une place de plus en plus importante dans les programmes d’enseignement supérieur en gestion, en raison de son objectif d’intégrer les contraintes physiques et la justice sociale dans la conduite des organisations (The Shift Project, 2022). Concrètement, la pratique du gestionnaire repose sur la reconnaissance des limites planétaires telles que définies par Johan Rockström. Ces limites déterminent les frontières biophysiques au sein desquelles les activités humaines doivent demeurer pour éviter des conséquences environnementales graves et potentiellement irréversibles. En intégrant cette reconnaissance dans leurs décisions et leurs actions, les gestionnaires contribuent à promouvoir une gestion plus durable des ressources et des activités humaines, dans le but de préserver l’équilibre écologique nécessaire à la vie sur Terre.
Ces limites, présentées pour la première fois dans un article paru en 2009 dans la revue Nature et souvent désignées sous le nom du « modèle de Rockström », offrent une nouvelle approche pour évaluer les conditions nécessaires au développement humain. Elles mettent en évidence les conséquences potentiellement dévastatrices pour l’humanité si certains seuils biophysiques venaient à être franchis. Il est donc crucial pour les gestionnaires de respecter ces limites planétaires et de comprendre leur interconnexion.
Le modèle de Rockström (2009) identifie neuf limites au sein desquelles les activités humaines doivent se maintenir pour éviter des changements environnementaux majeurs et potentiellement irréversibles. Ces limites incluent le changement climatique, l’intégrité de la couche d’ozone stratosphérique, l’acidification des océans, l’utilisation de l’eau douce, le changement d’utilisation des terres, la perte de biodiversité (perte de diversité génétique), l’excès d’azote et de phosphore dans les écosystèmes, les aérosols atmosphériques, ainsi que l’introduction de substances chimiques synthétiques.
La figure 1 illustre le modèle de Rockström et montre qu’en 2023, six limites planétaires sont d’ores et déjà dépassées : le changement climatique, l’érosion de la biodiversité, la perturbation des cycles biogéochimiques de l’azote et du phosphore, le changement d’usage des sols, le cycle de l’eau douce et l’introduction d’entités synthétiques dans la biosphère.
Figure 1. Le modèle des limites planétaires ou modèle de Rockström (2009)
Le dépassement de ces limites pourrait entrainer des changements environnementaux drastiques et mettre en péril la stabilité écologique, voire conduire à la ruine de la biodiversité et des écosystèmes terrestres. La représentation de ces limites sous forme de secteurs sur un plan, avec une zone sûre (zone verte) à l’intérieur de laquelle l’humanité peut vivre en toute sécurité, vise à encourager une gestion plus durable des ressources et des activités humaines afin de maintenir un équilibre favorable à la vie sur Terre.
Le concept de gestion humaine et citoyenne repose également sur la reconnaissance que l’économie doit servir à atteindre des objectifs fondamentaux pour le bien-être de l’humanité. Kate Raworth (2021)6 enrichit le modèle de Rockström (2009) en introduisant un socle social. Ce socle définit un ensemble de droits et de besoins essentiels accessibles à toute l’humanité.
L’économiste britannique propose 11 objectifs essentiels pour le bien-être humain, pour lesquels des seuils minimaux peuvent être établis. En deçà de ces seuils, la justice sociale risque d’être compromise. Ces objectifs sociétaux incluent l’accès à l’eau, un revenu minimum, l’éducation, la résilience, la participation politique, l’emploi, l’accès à l’énergie, l’équité sociale, l’égalité des sexes, la santé et la sécurité alimentaire. Ensemble, ils forment un plancher social, représentant les fondements nécessaires à une qualité de vie décente. La figure 2 présente le diagramme de la théorie du Donut, un modèle qui allie enjeux environnementaux et justice sociale.
Figure 2. Le diagramme de la théorie du Donut
L’essence de cette proposition réside dans l’effort de combler ce plancher social tout en respectant le plafond des limites planétaires. Ainsi, cette démarche vise à créer un espace sécurisé et équitable pour l’humanité, où le développement économique peut être à la fois inclusif et durable.
En intégrant ces principes dans la pratique de la gestion, il est possible de promouvoir une gestion des organisations qui prend en compte à la fois les besoins humains fondamentaux et les contraintes environnementales.
Les compétences clés de la gestion humaine et citoyenne
Une compétence est, selon Tardif (2006, p. 22)7, « un savoir-agir complexe prenant appui sur la mobilisation et la combinaison efficaces d’une variété de ressources internes et externes à l’intérieur d’une famille de situations ». Le savoir-agir, qui correspond à l’approche d’un problème par élimination de solutions possibles pour arriver à une solution optimale, se distingue du savoir-faire dans la mesure où il ne peut pas s’exécuter hors contexte ou être automatisé. Il consiste à savoir recourir aux bonnes ressources, tant internes qu’externes, à les mobiliser et à les intégrer en un tout cohérent.
Pour Mintzberg (2009)8, dont les travaux ont contribué à une meilleure compréhension de la gestion, les gestionnaires compétents ont en commun de :
- Être doués comme analystes;
- Savoir réfléchir, tirer profit de leur expérience et explorer plusieurs options;
- Savoir ce qu’il faut faire selon les contextes et les circonstances;
- Avoir de l’expérience;
- Être doués en matière de relations humaines;
- Être capables de déployer une énorme quantité de travail.
Lorsqu’ils effectuent des activités de planification (prévoir et définir des plans d’action), d’organisation (mettre en place des pratiques et des processus pour assurer la coordination et la coopération des membres de l’organisation), de direction (communiquer, informer et guider les membres pour agir ensemble dans les meilleures conditions) ou encore de contrôle (veiller à la conformité des buts et des objectifs de l’organisation), les gestionnaires doivent être capables de :
- Diagnostiquer : établir un diagnostic de la performance et de la légitimité de l’organisation au regard de ses parties prenantes.
- Décider : prendre des décisions cohérentes et innovantes.
- Agir : mettre en œuvre des décisions.
- Évaluer : effectuer une démarche d’évaluation et d’amélioration continue des pratiques et des processus de l’organisation.
À ces quatre compétences associées aux ensembles d’activités s’ajoutent deux compétences essentielles pour tout gestionnaire :
- Communiquer : informer de manière convaincante les parties prenantes de l’organisation.
- Faire preuve de réflexivité au regard de sa propre pratique de gestionnaire et des enjeux sociétaux, qu’ils soient d’ordre économique, social ou environnemental.
Ainsi, les objectifs d’apprentissage des différents cours du programme de DESS en administration visent le développement de ces compétences et regroupent des ensembles de sous-compétences.
Un référentiel de compétences intégré
Les six compétences identifiées s’exercent au sein des différentes fonctions de l’organisation et de ses différents niveaux d’action.
Les multiples activités effectuées par les membres de l’organisation peuvent être regroupées en ensembles homogènes du point de vue de leur finalité. Ces regroupements d’activités interdépendantes ayant le même objectif s’appellent fonctions.
Les fonctions principales de l’organisation sont les suivantes :
- Management
- Marketing
- Finance
- Comptabilité
- Gestion des ressources humaines
- Gestion des technologies de l’information
- Gestion des opérations et de la production
Trois niveaux d’action se distinguent au sein de l’organisation :
- Le niveau stratégique est associé au positionnement, à la performance et à la légitimité de l’organisation au sein de son environnement.
- Le niveau administratif concerne les mécanismes de fonctionnement et de coordination des pratiques et des processus des fonctions de l’organisation.
- Le niveau opérationnel porte sur la conduite des tâches des membres de l’organisation.
Ainsi, les compétences et les sous-compétences identifiées dans le cadre de ce programme portent sur les trois niveaux d’action de l’organisation et concernent toutes ses fonctions. La figure 3 est une représentation graphique du référentiel de compétences intégré du DESS en administration des affaires.
Figure 3. Référentiel de compétences intégré, DESS en administration des affaires
Lecture obligatoire
Pour consulter et télécharger le référentiel complet incluant les compétences et les sous-compétences, cliquez sur le lien suivant :
Référentiel de compétences du gestionnaire humain et citoyen du DESS en administration des affaires
Notes
1 Saives, A.-L. et Ebrahimi, M. (2022). Le management réhumanisé, 2e édition, Chenelière Éducation.
2 Martinet, A.-C. et Pesqueux, Y. (2013). Épistémologie des sciences de gestion, Vuibert.
3 Mintzberg, H. (1989). Le management : Voyage au centre des organisations, Éditions d’Organisation.
4 Saives, A.-L. et Ebrahimi, M. (2022). Le management réhumanisé, 2e édition, Chenelière Éducation.
5 Martin, B., Lenhardt, V. et Jarrosson, B. (1996). Oser la confiance. Propos sur l’engagement des dirigeants, Insep Éditions.
6 Raworth, K. (2021). La théorie du Donut. L’économie de demain en 7 principes, Éditions J’AI LU.
7 Tardif, J. (2006). L’évaluation des compétences : documenter le parcours de développement, Montréal, Québec : Chenelière Éducation.
8 Mintzberg, H. (2009). Gérer (tout simplement), Éditions Transcontinental.