Bonjour, je m’appelle Peggy Bachman. Mon parcours est atypique quand même par rapport à ce que je fais aujourd’hui. J’ai commencé à étudier en administration publique. En fait, c’était un diplôme en français. C’était de la gestion qu’on appelait, la gestion publique. J’ai fait l’équivalent d’un bac, une maîtrise en administration publique. Après ça, j’ai commencé à travailler dans une administration publique en France. Rapidement, je n’étais pas rassasiée, on va dire, par les questions académiques. Je me suis inscrite dans un diplôme qui s’appelle le DEA, le diplôme d’études approfondies en finances publiques et fiscalité. C’était ce qui me passionnait. J’ai complété ce DEA, qui normalement se fait en une année, en deux ans. Parce que je travaillais à temps plein en même temps. J’ai obtenu mon DEA après deux ans, en finances publiques et fiscalité. À la fin du DEA, j’ai décidé que j’entreprenais un doctorat en finances publiques et fiscalité, toujours, sur la thématique de l’autonomie financière des municipalités. En même temps, j’ai eu un projet de venir m’installer au Québec. J’ai rencontré un professeur de l’Université de Sherbrooke qui enseignait dans mon domaine de finances municipales.

J’ai fait un doctorat en co-tutelle entre l’Université Lyon 3 en France et  l’Université de Sherbrooke. À l’Université de Sherbrooke, c’est un doctorat en administration. En France, c’était un doctorat en finances publiques et fiscalité. Ça, c’est le parcours académique qui, déjà, me prédestinait à travailler dans le domaine public. Ça avait toujours été mon intention. Ça avait toujours été ma passion. Je me suis spécialisée dans le domaine municipal au fil de mes études. Quand je suis arrivée au Québec, j’ai commencé mon doctorat. C’était la scolarité au début. J’ai commencé à travailler sur mon sujet, donc l’autonomie financière des municipalités. Complètement par hasard, je suis tombée dans les pages de La Presse. À l’époque, c’était une presse papier, sur une annonce qui disait : « Nous recherchons un conseiller ou une conseillère en fiscalité qui travaillera de façon plus spécifique à l’autonomie financière des municipalités au Québec. » Donc, mon sujet était l’autonomie financière des municipalités. L’annonce disait : « Si vous souhaitez contribuer à l’autonomie financière des municipalités au Québec, appelez-nous. » C’est ce que j’ai fait. J’ai envoyé ma candidature, en me disant que je ferais mon terrain de doctorat, potentiellement, à l’Union des municipalités du Québec qui avait mis cette annonce.

C’est comme ça que j’ai été recrutée par l’Union des municipalités du Québec, qui est un OBNL. Une organisation qui a pour mission de représenter les municipalités du Québec, plus particulièrement les maires et les mairesses du Québec. Donc, une organisation plus de nature politique, avec une mission de représentation politique des intérêts des municipalités. Finalement, ça m’a pris sept ans pour terminer mon doctorat. J’ai eu l’opportunité, après quelques années, de devenir gestionnaire. À l’époque, c’était la Direction des politiques. À la Direction des politiques, nous étions plusieurs conseillers et conseillères selon nos spécialités. J’avais cette équipe qui était une petite équipe d’à peu près huit à neuf personnes. Très rapidement, je vous dirais peut-être un an après ma nomination à la Direction des politiques, le directeur général de l’organisation à quitter pour travailler au gouvernement du Québec. On m’a offert d’assurer l’intérim de la direction générale. C’est vraiment à ce moment-là que j’ai débuté ma carrière de gestionnaire. Après quelques mois de processus et d’intérim, ils m’ont nommée directrice générale de l’Union des municipalités du Québec. Au total, je suis restée onze ans à l’Union des municipalités du Québec, à l’issue desquelles j’ai eu une opportunité d’arriver à la Ville de Montréal.

Je suis rentrée comme directrice du Bureau des relations gouvernementales, où mon grand dossier a été de travailler sur obtenir un statut de métropole pour Montréal auprès du gouvernement du Québec. Après quelques années, j’ai eu l’opportunité de devenir directrice générale adjointe à la Ville de Montréal. Donc, directrice générale adjointe — Qualité de vie avec plusieurs services dans cette direction générale adjointe. Récemment, j’ai changé de portefeuille de DGA. Je suis toujours DGA, directrice générale adjointe, mais cette fois-ci de l’Habitation et l’économie.

Je m’appelle Fabrice Jaubert. Je suis directeur en développement logiciel. J’ai fait mon parcours dans le développement logiciel de bout en bout. J’ai commencé à l’Université de Waterloo pour faire un bachelor’s, puis un master’s à la même université. J’ai même travaillé deux ans au labo de recherche avant de venir ici à Montréal, en 1996, pour travailler dans le monde du multimédia en tant que programmeur. J’ai travaillé à peu près dix ans dans ce monde-là, à la fois dans de grandes sociétés et dans des start-ups. Ensuite, en 2006, je me suis joint à une grande multinationale de l’informatique, de l’Internet, une GAFA. Au début, j’étais programmeur. Ensuite, vers 2010, j’ai commencé à prendre des responsabilités de gestionnaire. Au début, c’était une petite équipe. J’étais à la fois programmeur et gestionnaire. Petit à petit, avec l’équipe qui grandissait, je faisais de moins en moins de travail, de contribution individuelle, jusqu’au moment où j’ai commencé moi-même à gérer des gestionnaires. À ce moment-là, je suis devenu purement gestionnaire, manager moi-même. Depuis quelques années, je suis le directeur d’une équipe d’environ 60 personnes dans le monde de la sécurité, de la sécurité Internet. Depuis 2016, j’ai aussi un deuxième mandat. En plus de mon rôle de gestionnaire d’équipes de développement, je suis aussi le responsable du bureau ici. Donc, le bureau de la multinationale ici à Montréal.

Je porte la casquette de chef de bureau. Ça me donne la responsabilité de m’assurer que le bureau fonctionne bien et que, surtout, le moral et l’énergie et l’innovation sont au top pour le bureau.

Mon nom est Sébastien Zanella-Argant. Ça fait maintenant plus de vingt ans que je suis au Québec. J’ai grandi en France. J’ai fait un diplôme en commerce international. Comme je voulais poursuivre l’aventure du commerce international, je suis venu au Québec finir mes études. J’ai eu la piqûre. Je suis resté. J’ai fait un baccalauréat et ensuite une maîtrise en management. C’est pour ça que je suis toujours intéressé à participer à ce genre de choses. Je pense que la gestion, c’est un peu une passion. J’essaie de jumeler ma passion avec mon travail. Puis, ça donne ça. Au niveau professionnel, après mes études, j’ai commencé à travailler dans une compagnie qui faisait des sorbets, qu’un ami avait lancée. On a monté ça, une toute petite entreprise, quand même une entreprise qui était au niveau canadien. On vendait chez Costco, chez Saint-Hubert. On était spécialisé dans des sorbets naturels. Ensuite, je suis parti. Je suis allé rejoindre une autre compagnie qui faisait de la crème glacée, qui était Bilboquet cette fois-là. Là aussi, on a développé la compagnie.

Il y a eu une fusion entre plusieurs compagnies. Là, j’ai décidé de partir et de rejoindre les macarons. Maintenant, je travaille en tant que directeur général chez Point G, où l’on est spécialisé dans les macarons. Ça fait maintenant six ans. On est passé des étapes de changer de boutique, de moderniser l’outil de travail, donc l’usine de production dans une nouvelle usine. On exporte maintenant aux États-Unis. C’était un petit peu l’évolution de mon parcours.

Le rôle de gestionnaire dans le passé, et puis moi, quand j’ai fait mes études, je voyais le rôle de gestionnaire comme un rôle d’autorité. C’est vraiment cette image-là qu’on a du gestionnaire. C’est le gestionnaire qui prend des décisions. C’est le gestionnaire qui engage des personnes, qui embauche des personnes. C’est le gestionnaire qui, éventuellement, décide de mettre à pied des personnes. C’est le gestionnaire qui fait son budget, qui décide de l’allocation des ressources, qui décide des priorités. C’est vraiment vu comme un rôle d’autorité. Je trouve qu’aujourd’hui, le rôle de gestionnaire, c’est complètement différent. On n’est plus du tout dans l’autorité. On se rend compte que pour bien gérer une équipe, il faut que cette équipe se sente en confiance. Moi, j’ai toujours géré avec la notion de confiance, la confiance envers mes équipes. J’ai besoin aussi que les équipes se sentent en confiance entre elles pour être capables d’affronter les vrais problèmes. Le rôle traditionnel qu’on avait avant, d’autorité, très en contrôle, ça crée beaucoup de dommages dans les équipes. Ça fait des personnes, des employés qui ont peur d’innover. Ça fait des employés qui vont avoir des tensions entre eux, qui vont être en compétition entre eux, qui n’oseront pas le dire quand il y aura des problèmes.

Ça crée plus de problèmes de solutions. Aujourd’hui, surtout avec la jeune génération, ma façon de voir le rôle de gestionnaire, c’est plus un rôle d’accompagnement, d’accompagnement des équipes. En fait, on s’éloigne du rôle aussi du gestionnaire avant qui était un expert, qui est devenu gestionnaire parce que c’était un bon expert. C’était le meilleur expert. Il a eu une promotion. Puis, on le nomme gestionnaire. Ça se peut que le meilleur expert ne soit pas un bon gestionnaire. Ce n’est pas un rôle qui est fait pour tout le monde. Il faut avoir vraiment envie d’accompagner les personnes, d’être à l’écoute et d’être plus en mode aide auprès de son équipe plutôt qu’en mode « je te donne des ordres ». Moi, je pense que les nouveaux rôles de gestionnaire s’éloignent de ces rôles traditionnels aujourd’hui. Ça prend des personnes qui vont développer des compétences émotionnelles, qui vont être bienveillantes, qui vont être rassembleuses, qui vont être excellentes dans la collaboration, la collaboration interpersonnelle, la collaboration entre les équipes, qui vont être capables aussi de faire en sorte que les équipes s’entendent bien entre elles, qu’elles travaillent entre elles, qu’on brise aussi des silos, surtout dans les grosses organisations.

Même, ça existe aussi dans les plus petites organisations. Les équipes ont l’habitude de travailler en silo dans leur domaine, selon leurs priorités. C’est moins naturel de penser à la priorité de l’autre équipe. Les organisations qui arrivent à relever d’importants défis sont des organisations où les gestionnaires réussissent à faire en sorte que les équipes collaborent bien entre elles, pensent aux priorités des autres. Si je prends l’exemple de la Ville de Montréal, comme notre client ultime, c’est le citoyen ou la citoyenne, ça prend des équipes qui ne vont pas seulement penser à leurs résultats à eux, très particuliers. Ça va prendre des équipes qui sont capables de penser : est-ce que le citoyen ou la citoyenne va obtenir les services? Si moi, j’ai une responsabilité dans mon équipe très spécifique, ça se peut que j’aie besoin d’une autre équipe pour obtenir des résultats. Les gestionnaires qui réussissent, ce sont ceux et celles qui sont capables d’amener des équipes à travailler ensemble beaucoup plus. Ça, ça demande des habilités interpersonnelles. Ça demande des capacités d’écoute. Ça demande d’avoir un côté humain qui est plus important, quasiment, que l’expertise en tant que telle, l’expertise technique. C’est ça qui est très différent.

Pour moi, être gestionnaire, ça dépend un petit peu du stade dans sa carrière et du rôle précis qu’on a. C’est quelque chose qui évolue au fil des progressions dans sa carrière. Au début, dans sa carrière, on a tendance à être gestionnaire d’une petite équipe. On est très au contact du travail concret qui se fait. Comme dans mon cas, on est peut-être encore en train aussi de faire le même travail en parallèle de notre métier de gestionnaire. À ce moment-là, la gestion est assez tactique. Donc, de s’assurer que les projets sont en bonne voie, que les bonnes décisions techniques, dans mon cas, les bonnes décisions techniques sont prises et qu’on est dans les temps. Ensuite, plus ça évolue, plus on prend des responsabilités, plus le métier devient stratégique et plus il s’agit de faire des choix. En fait, maintenant, je m’aperçois qu’aujourd’hui, dans mon quotidien, c’est continuellement des décisions de quels projets ou quels buts doit-on poursuivre et lesquels doit-on laisser tomber pour des raisons de contraintes. Nous sommes toujours contraints par les ressources, par le temps, par la disponibilité du personnel. Donc, les questions stratégiques qui se posent, c’est : tous les projets sont bons, tous les projets sont utiles, tous les projets ont de l’impact, mais lequel doi

Pour moi, être un gestionnaire, c’est d’avoir du plaisir dans son travail et d’être capable de le donner aux autres. C’est quelqu’un qui va être à l’aise, qui va avoir une équipe, qui va être capable de la motiver. C’est pour ça qu’il y a autant de gestionnaires que de personnes. Parce que chacun va le faire à sa sauce et puis va s’entourer des personnes qui lui correspondent et avec qui il va continuer d’avoir du plaisir de travailler. C’est un peu ça pour moi, être un gestionnaire. C’est quelqu’un qui va être capable d’avoir une vision et de la communiquer, tout en impliquant son équipe. C’est ça pour moi, un gestionnaire.

C’est sûr qu’un gestionnaire aujourd’hui doit être capable de travailler dans la complexité, de bien comprendre la complexité des enjeux, quels qu’ils soient. Dans le domaine public, c’est particulièrement vrai. Si je prends l’exemple, un des dossiers que je gérais jusqu’à maintenant, c’est la question de la gestion de l’itinérance. Les personnes en situation d’itinérance à Montréal, l’augmentation de l’itinérance, en fait, c’est un phénomène de société qui est dû à une multiplicité de facteurs. Certains facteurs peuvent être traités par la Ville. On parle de cohabitation sociale dans le domaine public ou s’il y a des méfaits, par exemple, on va avoir des règlements à faire respecter. On a des équipes de policiers, par exemple. On peut, au niveau de la répression, on a les outils, on a les leviers pour intervenir. Par contre, il y a des éléments sur lesquels la Ville n’a pas de compétences particulières. C’est tous les éléments liés à la santé : la santé mentale, la dépendance aux drogues, à l’alcool ou peu importe. Le traitement de ces dépendances ou de ces enjeux qui relève plus de la santé ne relèvent pas de la Ville. Par contre, à l’échelle citoyenne, quand on se promène dans la rue, puis qu’on rencontre une personne vulnérable, qui est en situation de vulnérabilité, qui clairement a besoin de soins de santé, il faut qu’il y ait quelqu’un qui la prenne en charge.

C’est là qu’il faut être capable de travailler quand on est gestionnaire à la Ville de Montréal, responsable de ces enjeux-là, il faut être capable de travailler avec des partenaires. Parfois des partenaires internes, mais aussi des partenaires externes. On ne peut pas tout simplement se dire : « Ça, c’est un enjeu qui ne relève pas de moi. Parce que je n’ai pas la compétence. Je n’ai pas les leviers. Je n’ai pas de médecins qui sont dans mon équipe. » Par contre, comme gestionnaire, il faut être capable de comprendre la complexité de l’enjeu, être capable de le décortiquer. Pour ça, il faut aller rencontrer des partenaires. Il faut aller rencontrer des partenaires de la santé. Il faut rencontrer des partenaires communautaires aussi, puisqu’on a beaucoup d’organismes communautaires qui sont des experts en intervention auprès des personnes vulnérables. Il faut être capable de travailler avec eux pour bien comprendre la réalité de la personne vulnérable qui est dans l’espace public, bien comprendre la réalité des citoyens qui résident dans certains quartiers et qui vont être dérangés. Donc, il faut faire appel à un nombre élevé de types d’expertise sans devenir un expert soi-même. Pour établir des diagnostics quand on est gestionnaire, il faut être capable de saisir cette complexité sans devenir expert.

Pour prendre de bonnes décisions, il faut déjà avoir comme base les bonnes informations. Là aussi, ce rôle de diagnostic évolue selon la carrière. À un niveau de gestionnaire de petites équipes, le diagnostic se fait surtout au niveau tactique ou technique. Dans mon cas, dans le cas de mes équipes, le gestionnaire d’une petite équipe de quatre, cinq personnes va diagnostiquer les besoins techniques du projet et va ensuite établir la marche à suivre d’un point de vue de projets techniques. Plus on évolue dans notre carrière et plus on prend la responsabilité d’une taille d’équipe et surtout plus on est responsable d’un objectif stratégique, plus le diagnostic se joue au niveau de la question : quel est l’impact? La question qui revient souvent, c’est : oui, mais pourquoi? Si l’on vient me demander : « Fabrice, je veux que tu mettes en œuvre un certain programme. » Ma première question, ça va être : « Pourquoi? » La première réponse ne sera probablement pas vraiment suffisante. Je repense souvent à ce modèle qu’on appelle les cinq pourquoi, les « five whys », qui viendrait au départ, je pense, de Toyota, qui est de creuser. Chaque fois qu’on nous donne une réponse, de creuser plus loin : Pourquoi? Pourquoi? Pourquoi? En fait, de vraiment essayer d’obtenir... Le but, c’est de vraiment comprendre l’objectif final, l’impact réel que va avoir le projet. Ce qui nous permet ensuite de décider si cet impact en vaut le coût (le coût humain, le coût matériel, le coût en ressources) ou si l’on fait mieux de se concentrer sur un autre objectif, par exemple.

On suit le marché. Puis, on suit les secteurs sur lesquels on est présent. Dans l’alimentation, il y a plusieurs secteurs. Il y a le détail. Il y a ce qu’on appelle le service alimentaire, tout ce qui est les hôpitaux, la restauration, l’industrie qui est autre. Il y a la vente en ligne. Il y a le développement de commerces, disons de franchises. Pour nous, si l’on se disait, on veut développer des franchises. Tout ça, c’est des volumes qu’on associe, qu’on projette. Par exemple, là, on commence à vendre aux États-Unis. On s’assoit avec la cliente. Quels vont être tes besoins? Quels vont être tes besoins dans six mois? Quels vont être tes besoins dans un an? Comment tu vois ça dans deux ans? C’est quoi la constance de tes achats, les périodes, les pics, pour que nous, on s’organise au niveau de la production. C’est sûr qu’il y a de la concurrence. C’est bien qu’il y ait de la concurrence. Ça nous permet de nous positionner, de voir quelles sont nos forces par rapport aux concurrents, et de nous dire qu’on est capable d’aller chercher une différence et de faire grandir nos parts. Ça, c’est la première chose.

Si l’on reprend l’exemple du macaron. Le macaron, ça fait une quinzaine d’années que c’est présent au Canada, enfin, essentiellement au Québec. Ça a grandi. Si l’on compare, disons, par rapport à où c’est rendu en France. En France, il y a des macarons à chaque coin de rue. Donc, on se dit : « Le marché est quand même prêt à accepter ce genre d’évolution. Ça nous laisse de la place pour grandir. » C’est sûr que nos clients, on travaille avec eux. Comme je le disais, il y a des volumes qu’on connaît. On sait combien une boutique vend. On sait combien une boulangerie vend. On sait combien un magasin de détail va être capable de vendre. Si l’on fait des projections en se disant : « On veut rentrer, lister, chez, disons, METRO ou IGA, on sait à peu près quels sont les volumes qu’ils vont commander par semaine. Ça, ça nous aide aussi à faire des projections. Puis nous, on met en place après une stratégie de vente pour se dire : « C’est telle filière de distribution, ça va correspondre à peu près à tant de volume si l’on va chercher tant de clients. » Ça, ça nous aide aussi effectivement à faire des projections.

C’est de détailler pour chaque type de client, quel va être le volume potentiel. Ensuite de combiner le tout pour se dire : « Si l’on focusse sur le détail cette année-là, on est capable d’aller chercher tant. Si l’on focusse sur le développement de marques privées, ça va être tant en plus. » Donc, c’est de jouer avec ça pour être capable de faire des projections qui sont plus proches de la réalité.

C’est sûr que dans le métier de gestionnaire, un des grands défis, c’est de prioriser. Le nombre de défis, généralement, ne manque pas. Je n’ai jamais rencontré de gestionnaires qui s’ennuyaient. C’est vraiment un métier qui peut drainer énormément d’énergie, qui peut user notre temps. En fait, on pourrait être gestionnaire 24 heures sur 24 si on le voulait. Le grand défi, c’est de trouver un équilibre pour rester en santé. Pour trouver un équilibre et aussi faire en sorte que l’organisation pour laquelle on travaille obtienne des résultats, c’est de savoir bien prioriser. Pour savoir bien prioriser, il faut avoir conscience des grands objectifs de l’organisation. Souvent, il va y avoir une planification stratégique. Ça, ça va nous aider à bien connaître quelles sont les priorités, puis surtout à nous rappeler quelles sont les priorités. Puisque dans la gestion quotidienne, on peut rapidement oublier les grandes priorités. Souvent, il va falloir s’appuyer sur un document de planification stratégique, un plan d’action, une stratégie, une politique. Alors, peu importe comment ça s’appelle. Sinon, il faut faire des rencontres de priorité avec son conseil d’administration, dans le cas d’une ville, avec ces élus qui sont élus par la population et qui ont des priorités souvent qui sont très claires. Puisque ce sont des engagements qu’ils ont pris pendant une campagne électorale ou qu’ils prennent dans les médias.

Souvent, il y a un agenda qui est quand même connu. Il faut avoir conscience de ces priorités, de ces grandes priorités, de l’organisation, pour être capable ensuite de les traduire dans des priorités, dans une équipe en particulier. Ça, ça fait partie des grands rôles du gestionnaire. Puisque les équipes, les employés qui travaillent, ont besoin qu’on les oriente. Plus on a un niveau de gestion proche du terrain, plus c’est important de gérer ces priorités au quotidien. Les équipes très opérationnelles ont besoin de savoir aujourd’hui quelle est leur priorité, sur quoi elles doivent travailler et qu’est-ce qu’on attend d’elles, pour quelle heure? Sinon, si c’est un peu moins opérationnel, pour quelle journée, pour quelle semaine, pour quel mois? Ça va être important de fixer des délais, mais de fixer des délais qui sont réalistes et réalisables. Pour ça, il faut poser des questions. Un gestionnaire ne peut pas tout connaître. Souvent aussi, quand on est jeune gestionnaire, on a l’impression qu’il faut que l’on connaisse tout, que l’on soit capable de répondre à toutes les questions, qu’on connaisse bien le domaine d’affaires pour bien orienter nos équipes. Ça, c’est impossible. Encore une fois, il faut savoir écouter les experts qui sont dans nos équipes, écouter les contraintes opérationnelles, et être capable de les orienter en fonction de ces contraintes opérationnelles.

C’est un juste équilibre en fait à trouver entre les priorités, souvent dans des délais très courts, par rapport aux contraintes opérationnelles que les équipes vont nous rapporter. Il faut essayer d’exercer son jugement et toujours avoir en tête quand même la santé de ces équipes. Si les ressources ne sont pas suffisantes, si les délais sont trop courts, si la capacité des équipes n’est pas au rendez-vous, c’est sûr qu’on va porter atteinte à la santé de son équipe à court, moyen ou long terme. Il faut trouver des solutions avec eux, avec elles. Souvent, c’est les personnes qui sont sur le terrain qui vont apporter des éléments de solution. C’est en discutant en équipe, par des rencontres d’équipe, qu’elles soient quotidiennes, hebdomadaires, mensuelles, qu’on va être capable de trouver des solutions en faisant appel à des partenaires, que ce soit à l’interne, à l’externe, en trouvant des solutions. On dit souvent : « Il faut penser en dehors de la boîte. » Parce que la plupart du temps, et dans le domaine public, c’est vraiment le cas puisqu’on travaille avec les taxes des citoyens. Il faut toujours être à l’affût de solutions qui vont nous demander moins de ressources et qui vont avoir de meilleurs résultats.

On n’a pas le choix d’être créatif. Pour être créatif comme gestionnaire, il faut créer un environnement où les employés se sentent libres de proposer des solutions innovantes. Il ne faut pas minimiser les nouvelles idées. On ne peut pas toujours faire avec les mêmes méthodes. Au fil des années, il faut essayer de nouvelles méthodes. Parfois aussi, ces nouvelles méthodes vont amener à des erreurs. Ça se peut qu’on n’obtienne pas de bons résultats. Donc, il faut une certaine tolérance aussi à l’erreur.

Une fois qu’on a l’information de base vient le temps de décider de notre direction, de notre but, de nos objectifs. Là, ce processus de décisions, ça varie de nouveau suivant le rôle. À un niveau tactique, les décisions se font surtout sur des bases techniques. Telle approche serait peut-être plus rapide à mettre en œuvre, mais serait beaucoup plus dure à long terme à maintenir, nous coûterait beaucoup plus au long terme. Donc, on choisit une approche qui peut-être est un peu plus longue au début. Ça, c’est à un niveau tactique. Ensuite, à un niveau plus stratégique, les décisions que je me retrouve à prendre régulièrement ces jours-ci, la question, c’est surtout : quel est l’impact à plusieurs niveaux d’ordres différents? On peut déjà se poser la question de l’impact final. Par exemple, moi, je suis en protection de l’utilisateur, en sécurité. La première question, c’est : quelle est la sécurité accrue que cela donne à l’utilisateur? S’il n’y en a pas beaucoup, cette décision-là est facile à prendre. On ne le fait pas. On passe à autre chose. Mettons qu’on admette qu’il y a un gros avantage, un gros plus de sécurité. Ensuite, on peut se poser la question : est-ce que c’est la direction dans laquelle on va se diriger? Est-ce que ça va nous permettre plus tard de construire des protections supplémentaires par-dessus celle-ci ou est-ce que c’est un cul-de-sac? Ça, ça peut jouer aussi. On peut parfois quand même préférer la passe si l’on pense que l’impact est assez important dans l’immédiat. Après, on pourra toujours passer à autre chose. Il y a toujours des compromis à faire. On peut aussi se poser des questions qui paraissent accessoires, mais qui, à long terme, sont très importantes. Par exemple, est-ce que ce projet donne une opportunité à un de nos employés, va lui donner l’occasion d’approfondir ses connaissances et de devenir le leader de demain? Ça, ça a un apport exceptionnel pour le groupe, pour la société. Ça vaut la peine parfois de prendre une décision qui ne paraît pas, a priori, être la plus utile. On peut aussi se poser la question du rayonnement de notre équipe, de notre groupe. Est-ce que de prendre cette décision, de faire ce produit, mettons, va nous permettre de rayonner et de nous faire connaître? Ce qui, par la suite, nous permettra aussi de construire sur ces bases-là pour avoir encore plus d’impact. Bref, c’est toujours une question de compromis.

Dans tout ça, évidemment, il y a aussi les questions de ressources matérielles, humaines. Des fois, on choisit un projet qui a moins d’impact, simplement parce que c’est le seul qu’on puisse se permettre dans le moment.

Pour moi, la planification d’une PME, c’est de définir de grands objectifs et de les faire découler en plusieurs étapes. C’est sûr qu’on veut tous grandir, puis faire grandir les ventes. L’objectif d’une PME, c’est de grandir. Puis, on se dit : « On va focusser sur les ventes. » Mais, si l’outil de production derrière ne fonctionne pas et n’est pas adapté, ça ne suivra pas. Si l’on n’a pas la capacité financière pour soutenir cette évolution-là, ça ne fonctionnera pas non plus. La planification pour une PME, c’est vraiment d’essayer de jongler entre ces trois éléments en définissant de grands objectifs sur les deux, trois, cinq prochaines années, et puis de le faire en mouvance. Parce qu’il y a forcément des choses qui se passent. Donc, c’est d’actualiser un petit peu cette planification pour se dire : « On avait fixé tel objectif dans cinq ans. Finalement, on va l’atteindre en trois ans ou finalement, ça va prendre six ans. Quel est l’impact au niveau de la planification financière? Puis, quels sont mes besoins au niveau de la production? » Il y a besoin d’avoir cette planification-là, qui est hyper importante. Parce qu’il faut embaucher. Il faut aller chercher le financement. Il faut s’organiser pour être capable d’atteindre ses objectifs.

C’est crucial. Parce que si l’on investit trop vite dans la production, puis que les ventes ne suivent pas et que la finance ne suit pas, ça peut mettre la compagnie en péril très rapidement aussi. Toute cette partie stratégique là, elle est hyper importante! Le plan stratégique, ça permet effectivement d’avoir des données. Une fois qu’on a ces données, c’est sûr qu’il y a un travail d’analyse à faire sur la rentabilité de chacun. C’est sûr que le détail va être moins payant que le service alimentaire. Nous, ce qu’on a décidé de faire, c’est de pousser au maximum le service alimentaire, ce qui était le plus rentable, puis de s’attaquer dans un deuxième temps au détail. Il y a eu la pandémie. Ça nous a appris aussi que le service alimentaire, quand on met tous ces œufs dans le même panier, ça ne marche pas. Il a fallu aussi qu’on réagisse très vite pour se tourner vers le détail et essayer d’aller chercher des contrats là-dedans pour venir compenser les pertes de ventes qu’on avait eues au niveau du service alimentaire. Ça, c’était la première voie qui nous a permis de nous retourner un petit peu, puis de rebondir rapidement là-dessus.

C’est sûr que le choix stratégique premier, c’est de regarder la rentabilité de chacun des projets et de se dire : « On va le pousser au maximum. » Une fois qu’on atteint notre capacité de production et qu’on a optimisé nos coûts, ça veut dire aussi bien au niveau des processus de fabrication qu’au niveau des réseaux de distribution, on se dit : « OK! Là, on est prêt à passer à une autre étape. » L’autre étape, c’est un déménagement. Un déménagement, c’est beaucoup d’investissement pour une PME. C’est des améliorations locatives. C’est de nouveaux équipements. C’est des investissements pour le propriétaire. Donc, c’est vraiment un gros risque à prendre.

Comme gestionnaire, la mise en œuvre des décisions demande d’utiliser des outils. C’est rare que l’on va être capable de mettre en œuvre des décisions. Sinon, ça va être des décisions très simples. Mais comme la plupart du temps elles sont complexes, on va avoir besoin d’outils. Les fameux tableaux de bord, c’est sûr que c’est toujours un outil qui est utile, dépendamment de ce qu’on souhaite mettre en œuvre. Quand c’est des informations qui nécessitent de croiser plusieurs informations, d’avoir des chiffres, des délais, un calendrier, un nombre de ressources affectées, des budgets, les tableaux de bord vont être extrêmement utiles. Les autres éléments de mise en œuvre, c’est de penser un peu à tout le processus, de penser d’avance, en fait, entre aujourd’hui je prends la décision et le jour où le résultat va être atteint. Il faut découper en étapes. Souvent, dans les équipes, on va avoir des personnes qui sont très bonnes en gestion de projet et qui vont être capables de découper un processus en différentes étapes. Je vous donne un exemple, ça va être peut-être de passer à des instances décisionnelles. Dans le secteur public, toutes les décisions sont prises par les instances décisionnelles. Comme gestionnaire, on prend très peu de vraies décisions.

Les décisions officielles sont prises en conseil municipal, en comité exécutif. Elles ne sont pas prises par les gestionnaires. Ça, ce sont des étapes importantes auxquelles il faut penser d’avance, que ce soit d’octroyer un contrat, que ce soit d’accorder une contribution financière à un organisme, que ce soit d’embaucher une personne à une direction. Ce sont toutes des décisions qui doivent passer par les instances décisionnelles. Il faut préparer ces décisions-là. Il faut expliquer la décision qu’on souhaite atteindre. Il faut préparer des dossiers dans un système décisionnel. Il faut aller chercher les avis de plusieurs services. Par exemple, il faut aller chercher un avis juridique. Il faut aller s’assurer que le financement est prévu dans les budgets. Par exemple, on va avoir besoin de collègues du service des finances qui nous garantissent que oui, le budget est prévu pour ça, les crédits sont affectés pour ce projet-là. Il faut s’assurer que des partenaires externes sont impliqués, sont informés. Il y a plusieurs éléments à préciser quand il s’agit de travaux très concrets dans la rue. Par exemple, réparer des tuyaux. Ça, c’est des appels d’offres. Il y a tout un processus d’appel d’offres qui est très encadré par la loi.

Dans le milieu municipal, c’est beaucoup, beaucoup de réglementations, de décisions qui sont encadrées par des lois. Ça demande des délais. Souvent, on trouve que dans le milieu public, les décisions sont lentes à être exécutées, à être mises en œuvre. C’est, en grande partie, parce qu’elles sont très encadrées juridiquement et légalement. Ça, il faut en être conscient. Donc, découper en étapes très concrètes, c’est une façon de s’assurer que la décision est bien mise en œuvre. Souvent, on va avoir le réflexe de calculer ces délais-là à partir du moment où l’on a une date souhaitée de mise en œuvre. On recule dans le calendrier. On voit si l’on est capable de rencontrer les délais qui nous ont été fixés. Ça, c’est une des étapes de mise en œuvre. Il faut aussi impliquer les bonnes personnes en amont des processus le plus possible. Ça, dans le travail de gestionnaire, réfléchir d’avance. Qui va devoir gérer un impact avec cette décision? Il faut réfléchir aux impacts de ces décisions, à la fois sur nos collègues, sur les autres équipes. Aussi quand on travaille dans le domaine public, il faut réfléchir aux impacts des décisions sur les citoyens et citoyennes et essayer de gérer ces impacts.

Généralement, dans les grosses organisations comme la Ville de Montréal, on a des outils pour gérer ces impacts. On a des outils de suivi qui nous aident à penser à tous les impacts. Parce que c’est sûr qu’un cerveau peut réfléchir aux impacts. Plus les décisions sont complexes, plus il faut penser à un certain nombre d’impacts. On a développé des outils qui nous permettent de cocher des listes pour aller faire les vérifications nécessaires pour tous les impacts possibles.

Une fois que les décisions sont prises et que l’on connaît nos objectifs et notre plan d’action, il s’agit de le mettre en œuvre. À ce moment-là, au niveau tactique, le gestionnaire d’une petite équipe est responsable du suivi au quotidien de l’avancement du progrès de son équipe et s’assure que tout reste sur les rails. Ensuite, pour un gestionnaire qui a une équipe un peu plus grande, qui est gestionnaire de gestionnaires, ça devient moins efficace et moins utile de suivre au quotidien le progrès de tout un chacun. Ce qui est plus intéressant à ce moment-là, c’est de suivre à plus haut niveau, de s’assurer qu’on continue de réellement œuvrer dans le bon sens, et en même temps d’apporter des corrections qui ne manquent pas d’être nécessaires au vu des changements de situation de la société ou des demandes du marché. Ce que je trouve, c’est que plus on évolue dans notre carrière, plus la charge est lourde à ce niveau-là. On commence à avoir des gens qui nous aident. On peut même avoir des gens dont le seul et unique rôle est le suivi de projets. À ce moment-là, ce qui est important, c’est de donner les instructions appropriées à ces gens-là, de leur dire ce qui compte pour moi, pour qu’ils sachent comment faire le rapport pour que je puisse être informé du bon suivi du projet.

Les actions pour pouvoir arriver à ces grands objectifs-là, c’est sûr que ça prend une planification. Puis, on se dit : « Combien de temps ça va prendre? » C’est là où c’est hyper important de s’entourer d’experts. Nous, on a travaillé avec des consultants pour tout ce qui était les aménagements de l’usine, tout ce qui était l’implantation d'IAPI, tout ce qui était de la certification au niveau du SQF. Ces trois consultants-là, ils ont joué un rôle majeur. Eux, ils ont l’expertise. Eux, ils ont la connaissance. Ils ont aussi une idée de combien de temps ça prend. Une fois qu’on travaille avec eux pour se dire :  OK! Ça va prendre un an ou deux ans pour arriver à ce niveau-là. » On découvre les actions à faire. Puis, on se dit : « Prochaine étape. Prochaine étape. » On y va étape par étape. C’est sûr que c’est glissant. C’est sûr qu’on n’arrivera jamais à avoir la date précise, butoir. Parce qu’il y a toujours des imprévus. Il y a aussi une gestion quotidienne qui fait qu’il y a des urgences, que le projet, au final, il manque des employés. On est obligé de gérer différemment où l’IAPI doit être implanté. Mais, la personne qui s’occupe de la production, elle gère trois absences. Puis, une machine est cassée. Il faut qu’elle jongle avec tout ça.

Donc, elle n’y a pas le temps de travailler là-dessus pendant deux semaines, trois semaines. Ça prend du retard. En tant que gestionnaire, oui, il faut se fixer des objectifs. Mais est-ce que je vais, moi, pousser mon directeur des ventes et lui dire : « Regarde, on avait dit telle date. Ça ne marche pas. » Puis, lui rentrer dedans? Non! Il va falloir plus y aller dans l’accompagnement et dire : « Qu’est-ce que je peux faire pour t’aider? Comment est-ce qu’on peut y arriver? » Tout en gardant la ligne directrice, avec des dates. Mais, il y a une gestion quotidienne qui fait que les imprévus, il n’y a personne d’autre qui va le faire à part nous. On est obligé des fois de rebondir et puis de changer un petit peu. C’est organique, une organisation, surtout une PME. Il faut réagir vite. Il faut être capable de s’ajuster en fonction de l’événement, mais garder la grande ligne pour être sûr qu’on ne l’échappe pas et puis que ça ne prenne pas trois ans.

Il y a beaucoup d’aléas dans les projets, de facteurs qui sont parfois hors de notre contrôle. On peut essayer de minimiser les possibilités de ce genre d’aléas. Parfois, ils arrivent quand même. On le sait. Il y a beaucoup de projets qui prennent du retard. Il y a beaucoup de projets qui coûtent plus cher. Il y a certains impacts qu’on n’avait pas forcément anticipés. C’est sûr qu’une fois que le projet est terminé, c’est important de revenir sur ces aléas, puis d’essayer de comprendre pourquoi ces aléas sont survenus. Qu’est-ce qu’on aurait pu faire de différent pour qu’on puisse maîtriser ces risques un peu mieux, les prévoir? Ça, c’est un exercice qui doit être fait en continu pour tous les projets. À l’inverse, il y a des projets qui vont bien. Il y a des projets pour lesquels on est dans les temps. Le budget est respecté. Ça correspond aux attentes. Ça aussi, c’est important d’analyser les projets qui ont réussi. Quels ont été les facteurs de réussite? Pour qu’on puisse ensuite répliquer ces facteurs de réussite aux autres projets. Parce que ce qu’on souhaite, au final, c’est que tous les projets réussissent.

Il faut aussi bien analyser ceux qui ont moins bien été que ceux qui ont bien été pour en tirer des leçons. On peut le faire projet par projet. On peut aussi le faire par portefeuille de projets. Dans les grosses organisations comme la Ville de Montréal, on fait beaucoup aussi par portefeuille de projets puisqu’on a beaucoup, beaucoup de projets. On essaie de voir s’il y a des tendances, que ce soit dans les prix, dans les délais. Si l’on constate à la fin de l’année qu’il y a un certain nombre de projets de tel type qui ont mal été, on va en tirer des conclusions. On va essayer de revoir l’ensemble des processus pour que les prochains aillent mieux, et la même chose pour les réussites. Ça, ça fait partie de l’évaluation des différents projets et programmes qu’on peut faire. Je vous donnais l’exemple aussi, là, j’ai parlé des projets, mais j’aimerais vous donner l’exemple de programmes. À la Ville de Montréal, on gère, les organismes publics, en général, gèrent beaucoup de programmes de soutien. Les programmes, ils ont des paramètres. Généralement, quand on crée un programme, on crée un programme pour répondre à une problématique dans la société.

Par exemple, pendant la COVID, on a eu beaucoup de programmes pour soutenir les commerces, soutenir les artistes, les entreprises culturelles. On fixe des paramètres de programme. On est limité dans les budgets. Donc, on fixe des maximums. On a des critères de programmes qui indiquent à quelles problématiques on veut répondre, quel genre de projets on veut soutenir. Ensuite, on a une reddition de comptes qui est prévue. On a un budget qui est prévu. Ça aussi, quand on lance des programmes par appel à projets, on espère que les gens vont déposer des demandes. On va analyser ces demandes. On a des comités de sélection qui vont analyser les demandes selon les critères. On fait des analyses a posteriori de ces programmes. Parfois, on manque de demandes. Parfois, on n’a pas suffisamment de demandes. Ça veut dire que le programme ne cible pas bien le problème. Parfois, on a trop de demandes. Là, on voit que les besoins sont énormes par rapport aux capacités qu’on a à y répondre. On essaie de penser à d’autres genres de solutions. Là aussi, pour les programmes, il faut toujours être en mode apprentissage, en mode évaluation.

Parfois, les programmes peuvent avoir beaucoup de succès. Mais, on n’est pas toujours sûr de l’impact qu’ils vont avoir réel. Comme l’argent est limité, comme les ressources sont limitées, il faut toujours, toujours qu’on se pose la question : est-ce que l’impact recherché est atteint? Ça, ça demande une évaluation un petit peu plus complexe des programmes, surtout quand ce sont des programmes d’ordre plus social. Donc, l’impact social à mesurer n’est pas toujours simple. L’impact économique aussi est assez complexe. C’est important dans les équipes d’avoir des personnes qui ont cette expertise-là d’évaluation de programmes et qui peuvent aller trouver des sources d’amélioration pour les prochains.

Une fois que le projet est lancé, qu’on est en plein dans l’action, on veut évidemment aussi évaluer le progrès. À la fois, évaluer le progrès en termes techniques, mais aussi, surtout, le progrès au niveau de nos objectifs. Sommes-nous en train d’atteindre nos objectifs? Nous dirigeons-nous dans le bon sens? Dans mon milieu à moi, c’est un avantage, je pense, nous avons accès à des métriques pratiquement en temps réel autant qu’on en veut. Le monde de l’Internet, de l’informatique, nous donne autant de mesures que l’on peut en imaginer. Ça, c’est très utile de pouvoir établir telle ou telle métrique qui, à notre avis, reflète notre objectif. On peut ensuite suivre en temps réel l’évolution. Est-ce que le chiffre monte? Est-ce que le chiffre baisse? Ça, dans un premier ordre, ça nous donne une idée de notre succès. Mais, il faut faire attention. Parce que dès qu’on crée une métrique, on a tendance à optimiser uniquement pour le chiffre et de perdre de vue ce qu’il signifie réellement. Souvent, les métriques ne disent pas tout. Une métrique est en général un intermédiaire, mais ne donne pas ou donne très rarement la vérité profonde sur notre objectif.

Un exemple, en protection de l’utilisateur, en sécurité, nous pouvons par exemple dire : « On va avoir comme métrique le nombre d’attaques bloquées. » Plus le chiffre monte, en théorie, plus on a du succès. Plus notre intervention réussit à protéger l’utilisateur. On voit monter le chiffre. À un moment donné, par exemple, on va avoir tellement affecté l’écosystème des attaques, de cette attaque-là en particulier, que l’attaquant ou les attaquants vont peut-être laisser tomber, passer à autre chose. Nous, on va voir notre chiffre tout à coup chuter. Si l’on ne prend pas de recul, si l’on ne se pose pas la question de savoir ce qui se passe exactement, on peut penser que tout à coup, nos systèmes ne sont plus efficaces. On peut essayer de redoubler d’efforts, alors que notre objectif est peut-être atteint et qu’on doit soit changer de métrique, soit changer d’objectif complètement.

Je pense qu’un bon gestionnaire, c’est quelqu’un qui est capable, effectivement, de voir les impacts des changements qu’il a faits et de le décliner sous les différents aspects. Ça veut dire la production, les ventes, la finance. Si l’on augmente les ventes, mais que c’est en faisant des deals, puis en coupant dans les prix, puis que c’est juste du volume, ça ne marchera pas! On ne sera pas capable de rentrer dans la rentabilité. Si l’on augmente la production, mais qu’on ne contrôle pas nos coûts, qu’on n’optimise pas et qu’on n’automatise pas aux bons endroits, c’est sûr qu’on va augmenter nos ventes. Mais, nos coûts de production vont exploser. Il faut être capable de voir : est-ce qu’on est capable d’augmenter la capacité de production sans être obligé de doubler le nombre de personnes? Il y a cet aspect-là. Au final, ce qui va être capable d’évaluer ces deux aspects-là, c’est la rentabilité. C’est d’être capable de voir en termes financiers quel est l’impact des ventes, quel est l’impact de la production et quelle est la profitabilité qu’on en ressort?

La communication, c’est une compétence clé pour un gestionnaire ou une gestionnaire. C’est impossible pour un gestionnaire de mal communiquer et d’avoir des résultats probants. La communication avec son équipe, avec ses employés, c’est la base de tout. Il faut qu’il soit capable ou qu’elle soit capable, le gestionnaire, de bien communiquer les attentes. Qu’est-ce que j’attends de cet employé? Qu’est-ce que je souhaite que cet employé livre comme résultats? Dans quel délai? Quelles sont les priorités? Ça, c’est très important de bien communiquer. Bien communiquer, ça veut dire aussi être à l’écoute de ses employés. Cet employé a une expertise importante dans un domaine. Il faut que je prenne le temps de l’écouter. Il faut que je prenne le temps d’écouter ses conseils, ses recommandations, avant de moi prendre une décision. La communication doit aller dans les deux sens. Il faut que je sois capable aussi de comprendre, de lire un peu les enjeux de communication à l’intérieur de mon équipe : si les employés entre eux ne se font pas confiance, si les employés entre eux ont de l’animosité, s’il y a des tensions. Si, comme gestionnaire, je ne suis pas capable de lire ces problématiques, je ne serais pas capable d’y répondre. Je ne peux pas penser que ça va se régler par soi-même.

Il faut que comme gestionnaire, je sois à l’écoute de ces problématiques et que je sois capable de bien communiquer à mes employés que certains comportements, par exemple, ne sont pas acceptables ou que d’autres comportements sont souhaités dans les habiletés entre eux ou entre elles. La même chose entre les équipes. Quand un gestionnaire qui gère plusieurs équipes, il doit aussi bien communiquer, en fait, favoriser la communication entre les équipes. Il faut aussi savoir bien communiquer avec ses partenaires externes, mais aussi avec ses propres patrons. Quand on est gestionnaire, on a toujours des patrons ou des patronnes. On a toujours quelqu’un au-dessus de nous. Même si l’on est tout en haut d’une organisation, si c’est dans le privé, ça va être un conseil d’administration. Si c’est dans le public, au municipal, ça va être le conseil municipal, le maire, la mairesse, le conseil municipal, les élus. Alors, il faut être capable aussi de bien communiquer avec les personnes qui nous gouvernent pour bien comprendre leurs attentes, pour ensuite être capable de bien les traduire et de donner de bonnes directives, des directives claires à nos employés. Il faut être aussi capable de bien communiquer les problématiques, les obstacles, les enjeux pour influencer les décisions, pour que ce soient les meilleures décisions qui soient prises dans l’intérêt des citoyens et des citoyennes.

La communication, c’est vraiment une compétence très, très importante pour tout gestionnaire qui souhaite se développer comme tel. Ça prend des habilités, oui, interpersonnelles, mais aussi une ouverture à toutes les formes de diversité. On est à Montréal, donc que ce soit la diversité de genre, que ce soit la diversité d’âge, la diversité d’origine culturelle, il faut aussi être sensible à des personnes qui ne nous ressemblent pas. Être à l’écoute. Comprendre parfois certaines réactions qui peuvent être dues aux origines de la personne, au fait que c’est une femme, que c’est un homme, que c’est un jeune, une jeune, quelqu’un de plus âgé, quelqu’un qui a vécu d’autres expériences que les nôtres. C’est pour ça que ces capacités d’écoute sont très importantes, puisqu’on demande, nous, à nos gestionnaires, à la Ville de Montréal, d’avoir beaucoup d’habilité d’inclusion de toutes les formes de diversité dans nos équipes. Aussi, être capable de s’adapter soi-même comme gestionnaire à des personnes qui vont avoir, par exemple, des handicaps, d’être capable d’adapter leurs conditions de travail pour que tout le monde se sente accueilli et sente qu’on lui donne les moyens pour pleinement se réaliser dans son travail.

Tout au long du projet, évidemment, ce qui est important, c’est de communiquer, de communiquer clairement et de communiquer fréquemment. Je pense qu’on ne communique jamais assez. On ne s’en rend pas compte, mais on ne communique jamais assez. Premièrement, c’est important de communiquer avec l’équipe. À un niveau tactique, il faut communiquer pour savoir où en sont les employés, s’assurer que tout marche bien, qu’ils ne sont pas bloqués. À mon niveau, la communication, je commence à prendre vraiment en mesure l’importance de communiquer, l’importance des objectifs, de donner à tous les employés un sens à leur travail, de s’assurer qu’ils comprennent qu’ils sont tous partie intégrale de l’objectif final qui est important au niveau du V.-P. Je suis toujours en train de leur expliquer les priorités, les contraintes et les raisons des décisions stratégiques que nous avons prises. Inversement, c’est important aussi de communiquer vis-à-vis de ma direction, d’expliquer où nous en sommes, le progrès qui est accompli et peut-être les points qui nous bloquent, s’il y a besoin de ressources supplémentaires ou si j’ai besoin d’un coup de pouce. Tout ça, ça fait partie de cette communication vers le haut autant que vers le bas.

Après, dans une multinationale comme celle dans laquelle j’évolue, il y a beaucoup d’autres axes aussi où nous avons besoin de communiquer. Notamment, il y a beaucoup d’autres groupes dans la société qui sont soit des clients de nos services, soit des fournisseurs de services que mon équipe utilise. C’est important de communiquer avec eux pour s’assurer que nos objectifs sont alignés, que les ressources sont là où elles doivent être, etc. Une communication importante que je dois faire souvent en tant que chef de bureau aussi, c’est la communication vers la communauté qui est autour de nous, à la fois pour faire rayonner l’entreprise et aussi pour créer et maintenir un bassin d’emplois pour de futures embauches. Enfin, il y a des communications vers des agences gouvernementales, par exemple, pour des raisons de collaboration, de réglementation, etc.

La communication, c’est quelque chose qui est effectivement primordial. Je dirais que c’est dans toutes les sphères de la compagnie. Ça veut dire que c’est aussi bien au niveau des employés que de ses collègues, que de ses fournisseurs, que de ses clients. La communication, c’est la base. S’il y a un client et qu’il n’y a pas de communication, puis qu’on vend juste un produit, c’est sûr qu’on ne peut pas être proche de tous les commerçants avec qui l’on travaille, je veux dire, les distributeurs, les grosses chaînes, les choses comme ça, ça ne marche pas! Puis, on le voit tout de suite. Il y a des clients avec qui l’on va avoir une très bonne communication. On va être capable de grandir avec. D’autres clients qui sont toujours problématiques. En fait, avec le temps, on voit que les clients problématiques, ils resteront toujours insatisfaits. Ils prennent tellement de temps, ils demandent tellement de communication négative qu’au final, ça ne fait pas grandir la compagnie. Pareil pour un fournisseur. Si un fournisseur, il envoie toujours les mauvais produits, c’est toujours des prix qui sont fluctuants et ce n’est pas un partenaire d’affaires avec lequel on peut grandir, ce n’est pas la bonne personne.

La communication, c’est la base de la gestion. Si l’on applique ça avec des clients, des fournisseurs, mais c’est sûr qu’à l’interne, il faut le faire aussi. Ce qui est important, c’est de contrôler chacune des opérations et de les décliner sur les différents aspects de la compagnie. Une fois qu’on a ces éléments-là, c’est de le partager avec l’équipe, de s’assurer qu’ils aient le bon feedback et qu’on leur partage le côté positif, et de les encourager aussi à continuer aussi là-dedans. Il y a beaucoup d’aide de partout. Je fais partie de comités d’entreprise, de réunions, des choses qui sont des regroupements de compagnies dans l’agroalimentaire. On partage les défis. On partage les bons coups, les mauvais coups et tout ce côté aussi, subventions, entraide. Ça, c’est vraiment quelque chose qui est très important!

Ce n’est pas parce qu’on est gestionnaire qu’on détient la vérité. Comme gestionnaire, nous sommes des humains qui faisons des erreurs aussi. Alors, il faut être capable d’en être conscient. On a des biais aussi selon nos personnalités. On a tous et toutes des biais. Ça, il faut essayer de travailler dessus, puis de compenser un peu pour ces biais ou en tout cas d’essayer qu’ils ne prennent pas trop de place dans notre gestion quotidienne et d’en être conscient pour pouvoir prendre des mesures pour contrebalancer un peu les biais qu’on a. Ça, c’est pour la partie un peu de la capacité à avoir conscience de soi et à être capable de s’analyser soi-même pour exercer ce rôle de gestionnaire. Sur la question des enjeux de société, que ce soit les impacts écologiques de nos décisions, le développement durable, les enjeux de société au niveau social aussi, ça, ça ajoute de la complexité aux décisions. Ça nous donne une responsabilité importante comme gestionnaire au niveau... Surtout quand on est dans le domaine public. Parce qu’en fait, même nos rôles traditionnels ne sont plus les mêmes rôles. Je vous donne un exemple très concret. Dans mes responsabilités de DGA, j’ai eu à gérer le service de l’environnement, qui est un service qui a beaucoup de sections, dans la qualité de l’air, etc., notamment dans la gestion des matières résiduelles. Une municipalité, au départ, ça fait partie de ses compétences de base de ramasser les poubelles, donc de gérer les matières résiduelles. C’est sûr qu’au fil des dernières décennies, on a ajouté le recyclage dans la gestion des matières résiduelles. On a ajouté aussi, plus récemment, la gestion des matières organiques. Tout ce qui est, par exemple, le compostage. Notre dernier plan de gestion des matières résiduelles à la Ville de Montréal, le titre et l’objectif principal de ce plan, c’est le zéro déchet. Donc, on est passé de comment on gère mieux les déchets, combien de fois par mois il faut que le camion poubelle passe pour ramasser les poubelles à notre objectif, c’est le zéro déchet. Comment on fait pour arriver à ce résultat? C’est beaucoup plus complexe que simplement gérer des contrats, gérer des camions qui vont ramasser des poubelles à telle heure, essayer de faire moins de bruit et s’assurer que les poubelles soient bien ramassées. On veut toujours ça. Parce qu’on veut des rues propres. Donc, il y a un enjeu de propreté qui est toujours bien présent. En plus, il faut qu’on essaie d’influencer toute la chaîne de génération de déchets, de la fabrication d’emballages jusqu’au bout, comment je recycle, pour essayer de diminuer à la source les déchets qui sont générés, qu’ils soient recyclés, compostés ou qu’ils soient envoyés à l’enfouissement.

Ce qu’on souhaite, c’est qu’il n’y ait plus aucun déchet qui aille à l’enfouissement. Même avec les efforts qu’on a faits dans le recyclage, le meilleur recyclage, c’est un déchet qui n’est pas produit. Pour ça, il faut qu’on travaille avec des partenaires externes. Parce que la fabrication d’emballages, ça ne relève pas d’une compétence de la Ville. On travaille beaucoup, beaucoup, beaucoup avec des partenaires qui, eux, ont une influence sur la production d’emballage, sur le type d’emballage, sur la quantité d’emballage, sur qu’est-ce qu’on fait pour influencer les entreprises qui produisent des emballages. Les entreprises qui produisent des emballages, c’est pour vendre des produits. Donc, c’est au consommateur. Il faut aussi essayer d’influencer le consommateur qui est aussi un citoyen. Comme gestionnaire, c’est des enjeux qui sont passionnants. Parce qu’il faut réfléchir à toute la chaîne, finalement, qui arrive au résultat qui est sous la responsabilité municipale.

Moi, ce qui me motive, c’est l’idée de progresser et de faire évoluer mon rôle et d’essayer de nouvelles responsabilités. Pour pouvoir faire ça, pour réussir dans ce sens-là, c’est important d’avoir de la réflexivité. Il faut prendre conscience que les compétences qui nous ont amenées où nous sommes aujourd’hui ne sont probablement pas celles qu’il va nous falloir pour passer à l’étape suivante. Il faut continuellement apprendre de nouvelles compétences et être prêt à laisser partir certaines des choses que l’on faisait avant. Par exemple, quand on passe d’un rôle très tactique où l’on est au quotidien en présence de programmeurs et qu’on passe à un rôle un peu plus stratégique, il faut consciemment se libérer de l’envie d’aller voir tous les jours les programmeurs, leur demander où ils en sont. Ce n’est plus notre rôle. Nous devons apprendre, au contraire, à être plus visionnaires et à avoir une pensée plus stratégique. Ça, c’est important pour soi. Mais, c’est important aussi de s’en souvenir et de donner ces opportunités-là aux employés eux-mêmes pour les faire progresser, pour assurer le renouveau de l’équipe, et pour aussi continuer à motiver les gens pour qu’ils veuillent rester, qu’ils veulent donner leur maximum.

J’ai la chance dans mon groupe, dans notre société, nous avons beaucoup de possibilités de formation. Ça donne aux gens notamment la possibilité d’essayer de nouvelles techniques, de nouveaux rôles, de nouvelles compétences dans des environnements qui sont sécuritaires, où ils ont la possibilité de ne pas réussir du premier coup sans qu’on leur en tienne rigueur. Ensuite, l’autre aspect qui est vraiment important pour favoriser ce développement, c’est à mon avis, je suis peut-être un peu vieux jeu pour ça, mais c’est le présentiel. Nous avons évidemment, comme tout le monde, beaucoup vécu en remote ces dernières années. Ça marche pour un certain temps. Notamment en 2020, ça a très bien marché, à mon avis, parce que les gens étaient sur leur lancée. Mais, on a vite senti un ralentissement de l’innovation, un ralentissement de la prise de responsabilités et une espèce de désengagement des objectifs de la part des employés et surtout des employés plus juniors, encore plus ceux qui venaient de se joindre à l’équipe alors que nous étions tous en télétravail. Aujourd’hui, moi, j’encourage mon équipe à revenir le plus possible au bureau. En tant que responsable de bureau, j’organise des événements, des regroupements, des activités sociales pour essayer d’encourager les gens de revenir.

Je pense qu’au contact de leurs collègues, l’épanouissement est bien meilleur et l’apprentissage est beaucoup plus rapide. Je pense qu’il y a un facteur qui transcende toutes ces compétences et qui est extrêmement important, c’est la diversité. La diversité dans l’équipe. Là, la diversité, c’est à toutes sortes de niveaux. On peut commencer par la diversité, évidemment, la diversité de genre, la diversité d’origine ethnique, mais aussi la diversité de rôles, la diversité de parcours de formation, la diversité de spécialisations. D’un point de vue très pratique, dans mon équipe, je ne veux pas que des ingénieurs en sécurité. Je veux aussi des ingénieurs qui ont des spécialités en intelligence artificielle, en stockage de données, etc., pour avoir un produit plus complet. Après, la diversité de parcours ou d’origine est importante aussi pour avoir un plus grand nombre de perspectives et de points de vue. C’est tout ça, c’est ce brassage d’idées qui donne la meilleure innovation en fin de ligne. Évidemment, ce qui est important, c’est de ne pas fixer des quotas, par exemple, et surtout de ne pas explicitement favoriser un groupe de personnes parce qu’on le trouve en sous-nombre. Ça, ça a des conséquences très néfastes au niveau du moral de l’équipe et au niveau du moral même de la personne qu’on finit par embaucher.

L’approche qui est bien plus constructive, c’est de s’assurer qu’au moment de l’embauche, on puise dans un bassin qui lui-même est très diversifié, donc de se donner la peine, de faire l’effort, par exemple, d’aller explorer de nouvelles universités. On peut avoir une très bonne filière avec une université locale, mais d’aller au-delà, histoire de trouver un bassin plus large. Une fois que notre bassin est bien diversifié, on laisse faire le processus d’embauche habituel qui lui sélectionne pour compétences, etc. À ce moment-là, on est sûr d’avoir embauché la personne qu’il faut. Comme ça a été pris dans un bassin plus diversifié, nos chances d’avoir, en fin de compte, une équipe diverse, nos chances sont bien plus hautes.

C’est sûr qu’un gestionnaire, il a besoin aussi parfois de prendre du recul sur ses propres décisions, sur comment il voit les choses. Comme je le disais, la gestion, pour moi, ça a toujours été une passion. Ça a toujours été quelque chose qui m’a hyper motivé. Puis, jeune, je voulais avoir une compagnie qui était transparente. Je viens de France où là, c’est très hiérarchique avec des listes de tâches. On est dans une petite boîte. Il y a le patron qui parle, qui donne des ordres et tout. Je me disais : « Ça ne se peut pas qu’on vive ça. » Je me disais : « Moi, si je veux être patron, je veux de la transparence. Je veux que mes employés soient impliqués. Je veux une gestion transversale. » J’avais des espèces d’idéaux comme ça que j’ai encore. Je pense que c’est important de les avoir. Dans la réalité, comment ça se transmet? Qu’est-ce qu’on est capable de faire? Qu’est-ce qu’on n’est pas capable de faire? Moi, je suis le gestionnaire. Je ne suis pas le propriétaire de l’entreprise. C’est sûr qu’il y a des enjeux aussi. Parce que ce n’est finalement pas mon argent. La compagnie ne m’appartient pas. Mais, c’est d’essayer d’amener ça dans la compagnie.

Cette réflexivité-là, c’est en discutant avec ses pairs. C’est en allant chercher aussi des formations. J’adore retourner sur les bancs d’école et puis qu’on me challenge sur les décisions que j’ai pu prendre, sur comment je les ai prises. Puis, est-ce qu’il y a de meilleures méthodes? Quelles sont les nouvelles tendances au niveau managérial? Parce qu’il y a plein de façons de gérer différentes. Il y a plein de façons d’évaluer différentes. La société change. Il faut s’adapter aussi. On veut intégrer tout le monde. On veut être capable d’être égal avec tout le monde. Comment est-ce que ça se transmet dans l’entreprise? Qu’est-ce qu’on est capable de faire? C’est sûr que si l’on reprend un peu le côté anthropologique, le côté visionnaire, c’est de mélanger tout ça et de se dire : « OK! Si je fais un pas en arrière, qu’est-ce que j’ai fait de bien? Qu’est-ce que je n’ai pas fait de bien? Comment est-ce que je peux changer? Est-ce qu’il y en a qui ont vécu ça? » Parce qu’on se rend compte, au final, quand on parle avec ses pairs, qu’il y a beaucoup de problématiques qui sont récurrentes dans les entreprises et qu’on fait tous face un peu au même défi.

Quand il y a une pénurie de main-d’œuvre, comment on fait pour retenir les gens? On essaie de développer des techniques. Puis : « Moi, j’ai fait telle chose, puis j’ai offert tel truc. Ça a fonctionné! Je suis plus transparent avec les employés. Je les implique plus. » Ça, on travaille là-dessus. Puis, on se dit : « Effectivement. C’est de bons outils. C’est des choses qui me correspondent aussi. » Parce que si l’on essaie d’appliquer des méthodes toutes faites, ça ne fonctionne pas! Il faut se les approprier, puis les utiliser, mais avec, je pense, sa personnalité et son bagage personnel.